Pengertian Perencanaan.

Sebelum manajer dapat mengorganisasi, mengarahkan atau mengawasi, mereka harus membuat rencana-rencana yang memberikan tujuan dan arah organisasi. Dalam perencanaan, manajer memutuskan “apa yang harus dilakukan, kapan melakukannya, bagaimana melakukannya, dan siapa yang melakukannya”. Jadi, perencanaan adalah pemilihan sekumpulan kegiatan dan pemutusan selanjutnya apa yang harus dilakukan, kapan, bagaimana, dan oleh siapa[1].

Empat Tahap Dasar Perencanaan

Semua kegiatan perencanaan pada dasarnya melalui empat tahap berikut ini:

Tahap 1: Menetapkan tujuan atau serangkaian tujuan. Perencanaan dimulai dengan keputusan-keputusan tentang keinginan atau kebutuhan organisasi atau kelompok kerja. Tanpa rumusan tujuan yang jelas, organisasi akan menggunakan sumber dayanya secara tidak efektif.

Tahap 2: Merumuskan keadaan saat ini. Pemahaman akan posisi perusahaan sekarang dari tujuan yang hendak dicapai atau sumber daya yang tersedia untuk pencapaian tujuan, adala sangat penting, karena tujuan dan rencana menyangkut waktu yang akan datang. Hanya setelah keadaan perusahaan saat ini dianalisis, rencana dapat dirumuskan untuk menggambarkan rencana kegiatan lebih lanjut. Tahap kedua ini memerlukan informasi terutama keuangan dan data statistik yang didapatkan melalui komunikasi dalam organisasi.

Tahap 3: Mengidentifikasikan segala kemudahan dan hambatan. Segala kekuatan dan kelemahan serta kemudahan dan hambatan perlu diidentifikasikan untuk mengukur kemampuan organisasi dalam mencapai tujuan. Oleh karena itu perlu diketahui faktor-faktor lingkungan intern dan ekstern yang dapat membantu organisasi mencapai tujuannya atau yang mungkin menimbulkan masalah. Walaupun sulit dilakukan, antisipasi keadaan, masalah, dan kesempatan serta ancaman yang mungkin terjadi di waktu mendatang adalah bagian esensi dari proses perencanaan.

Tahap 4: Mengembangkan rencana atau serangkaian kegiatan untuk pencapaian tujuan. Tahap terakhir dalam proses perencanaan meliputi pengembangan berbagai alternative kegiatan untuk pencapaian tujuan, penilaian alternatif-alternatif tersebut dan pemilihan, alternatif terbaik (paling memuaskan) di antara berbagai alternatif yang ada.

Alasan Perlunya Perencanaan

Perencanaan organisasi harus aktif, dinamis, berkesinambungan, dan kreatif, agar manajemen tidak hanya akan bereaksi terhadap lingkungannya, tetapi lebih menjadi peserta aktif dalam dunia usaha.

Ada dua alasan dasar perlunya perencanaan. Perencanaan dilakukan untuk mencapai 1) “protective benefits” yang dihasilkan dari pengurangan kemungkinan terjadinya kesalahan dalam pembuatan keputusan, dan 2) “positive benefits” dalam bentuk meningkatnya sukses pencapaian tujuan organisasi.

Kebaikan dan Kelemahan Perencanaan

Kebaikan Perencanaan. Perencanaan mempunyai banyak manfaat. Sebagai contoh, perencanaan 1) Membantu manajemen untuk menyesuaikan diri dengan perubahan-perubahan lingkungan; 2) Membantu dalam kristalisasi persesuaian pada masalah utama; 3) Memungkinkan manajer memahami keseluruhan gambaran operasi lebih jelas; 4) Membantu penempatan tanggung jawab lebih tepat; 5) Memberikan cara pemberian perintah untuk beroperasi; 6) Memudahkan dalam melakukan koordinasi diantara berbagai bagian organisasi; 7) Membuat tujuan lebih khusus, terperinci dan lebih mudah di pahami; 8) Meminimumkan pekerjaan yang tidak pasti; dan 9) Menghemat waktu, usaha dan dana.

Kelemahan Perencanaan. Perencanaan juga mempunyai beberapa kelemahan. Beberapa diantaranya adalah bahwa 1) Pekerjaan yang tercakup dalam perencanaan mungkin berlebihan pada kontribusi nyata; 2) Perencanaan cendrung menunda kegiatan; 3) Perencanaan mungkin terlalu membatasi manajemen untuk berinisiatif dan berinovasi; 4) Kadang-kadang hasil yang paling baik didapatkan oleh penyelesaian situasi individual dan penanganan setiap masalah pada saat masalah tersebut terjadi; dan 5) Ada rencana-rencana yang diikuti cara-cara yang tidak konsisten.

Tipe-tipe Perencanaan

Ada paling sedikit lima dasar pengklasifikasian rencana-rencana, sebagai berikut:

1. Bidang fungsional, mencangkup rencana produksi, pemasaran, keuangan, dan personalia. Setiap faktor memerlukan tipe perencanaan yang berbeda. Misal, rencana produksi akan meliputi perencanaan kebutuhan bahan, scheduling produksi, jadwal pemeliharaan mesin, dan sebagainya. Sedang rencana pemasaran berisi target penjualan, program promosi, dan sebagainya.

2. Tingkatan Organisasional, termasuk keseluruhan organisasi atau satuan-satuan kerja organisasi. Teknik-teknik dan isi perencanaan berbeda untuk tingkatan yang berbeda pula. Perencanaan organisasi keseluruhan akan lebih kompleks daripada perencanaan suatu satuan kerja organisasi.
3. Karakteristik-karakteristik (sifat) rencana, meliputi faktor-faktor kompleksitas, fleksibilitas, keformalan, kerahasiaan, biaya, rasionalitas, kuantitatif dan kualitatif. Misal rencana pengembangan produk biasanya bersifat rahasia; rencana produksi lebih bersifat kuantitatif dibanding rencana personalia.

4. Waktu, menyangkut rencana jangka pendek, menengah, dan jangka panjang. Semakin lama rentangan waktu diantara prediksi dan kejadian nyata, kemungkinan terjadinya kesalahan semakin besar. Sebagai contoh, tingkat kepastian rencana pembangunan pabrik baru sepuluh tahun yang akan datang, lebih rendah disbanding rencana untuk pindah kantor dua minggu lagi.

5. Unsur-unsur rencana, dalam wujud anggaran, program, prosedur, kebijaksanaan, dan sebagainya. Perencanaan, meliputi berbagai tingkatan dan setiap tingkatan merupakan bagian dari tingkatan yang lebih tinggi. Perencana ini berhubungan dengan kegiatan-kegiatan yang dilaksanakan, seperti program pengiklanan, prosedur seleksi personalia, anggaran penelitian dan pengembangan, dan seterusnya.

Ada dua tipe utama rencana: (1) Rencana-rencana strategic (strategic plans), yang dirancang memenuhi tujuan-tujuan organisasi yang lebih luas – mengimplementasikan misi yang memberikan alasan khas keberadaan organisasi; dan (2) Rencana-rencana operasional (operational plans), penguraian lebih terperinci bagaimana rencana-rencana strategic akan tercapai.

Ada dua tipe rencana-rencana operasional. Rencana sekali pakai (single use plans) dikembangkan untuk mencapai tujuan-tujuan tertentu dan tidak digunakan kembali bila telah tercapai; rencana tetap (standing plans) merupakan pendekatan-pendekatan standar untuk penanganan situasi-situasi yang dapat diperkirakan dan terjadi berulang-ulang.

Perencanaan Strategis

Perencanaan strategis adalah proses yang dilakukan suatu organisasi untuk menentukan strategi atau arahan, serta mengambil keputusan untuk mengalokasikan sumber dayanya (termasuk modal dan sumber daya manusia) untuk mencapai strategi ini[2].

Perencanaan strategis (Strategic Planning) adalah sebuah alat manajemen yang digunakan untuk mengelola kondisi saat ini untuk melakukan proyeksi kondisi pada masa depan, sehingga rencana strategis adalah sebuah petunjuk yang dapat digunakan organisasi dari kondisi saat ini untuk mereka bekerja menuju 5 sampai 10 tahun ke depan (Kerzner , 2001).

Perencanaan strategic adalah proses pemilihan tujuan-tujuan organisasi; penentuan strategi; kebijaksanaan dan program-program strategic yang diperlukan untuk tujuan-tujuan tersebut; dan penetapan metoda-metoda yang diperlukan untuk menjamin bahwa strategi dan kebijaksanaan telah di implementasikan.[3] Secara lebih ringkas perencanaan strategic merupakan proses perencanaan jangka panjang yang disusun dan digunakan untuk menentukan dan mencapai tujuan-tujuan organisasi.

Ada tiga alasan yang menunjukkan pentingnya perencanaan strategic. Pertama, perencanaan strategic memberikan kerangka dasar . Kedua, Pemahaman terhadap perencanaan strategic akan mempermudah pemahaman bentuk-bentuk perencanaan lainnya. Ketiga, perencanaan strategic sering merupakan titik permulaan bagi pemahaman dan penilaian kegiatan-kegiatan manajer dan organisasi.

Strategi. Strategi adalah program umum untuk pencapaian tujuan-tujuan organisasi dalam pelaksanaan misi. Kata “program” dalam definisi tersebut menyangkut suatu peranan aktif, sadar dan rasional yang dimainkan oleh manajer dalam perumusan strategi organisasi. Strategi memberikan pengarahan terpadu bagi organisasi dan berbagai tujuan organisasi, dan memberikan pedoman pemanfaatan sumber daya organisasi yang digunakan untuk mencapai tujuan.

Untuk mencapai sebuah strategi yang telah ditetapkan oleh organisasi dalam rangka mempunyai keunggulan kompetitif, maka para pimpinan perusahaan, manajer operasi, haruslah bekerja dalam sebuah sistem yang ada pada proses perencanaan strategis / strategic planning ( Brown , 2005 ). Kemampuan manufaktur, harus dipergunakan secara tepat, sehingga dapat menjadi sebuah senjata yang unggul dalam sebuah perencanaan stategi ( Skinner, 1969 ).Untuk mencapai sebuah strategy yang telah ditetapkan oleh organisasi dalam rangka mempunyai keunggulan kompetitif, maka para pimpinan perusahaan, manajer operasi, haruslah bekerja dalam sebuah sistem yang ada pada proses perencanaan strategis Brown , 2005 ). Kemampuan manufaktur, harus dipergunakan secara tepat, sehingga dapat menjadi sebuah senjata yang unggul dalam sebuah perencanaan stategis ( Skinner, 1969 ).

Perencanaan strategis secara eksplisit berhubungan dengan manajemen perubahan, hal ini telah menjadi hasil penelitian beberapa ahli (e.g., Ansoff, 1965; Anthony,1965; Lorange, 1980; Steiner, 1979). Lorange (1980), menuliskan, bahwa strategic planning adalah kegiatan yang mencakup serangkaian proses dari inovasi dan mengubah perusahaan, sehingga apabila strategic planning tidak mendukung inovasi dan perubahan, maka itu adalah kegagalan.

Proses Perencanaan Strategik.

Langkah 1: Penentuan misi dan tujuan, yang mencangkup pernyataan-pernyataan umum tentang misi, falsafah maksud, dan tujuan organisasi. Perumusan misi dan tujuan merupakan tanggung jawab kunci bagi manajer. Nilai-nilai ini dapat mencangkup masalah-masalah social dan etika, atau masalah-masalah umum seperti luas perusahaan, macam produk atau jasa yang akan diproduksi atau cara pengoperasian perusahaan.

Langkah 2: Pengembangan profil perusahaan, yang mencerminkan kondisi internal dan kemampuan perusahaan. Langkah ini dilakukan dengan mengidentifikasikan tujuan-tujuan dan strategi-strategi yang ada sekarang (existing). Suatu profil perusahaan adalah hasil analisis internal perusahaan untuk mengidentifikasikan tujuan dan strategi sekarang, serta memerinci kuantitas dan kualitas sumber daya perusahaan yang tersedia. Profil perusahaan menunjukkan kesuksesan perusahaan di waktu yang lalu dan kemampuannya untuk mendukung pelaksanaan kegiatan sebagai implementasi strategi dalam pencapaian tujuan di waktu yang akan datang.

Langkah 3: Analisis lingkungan eksternal, dengan maksud untuk mengidentifikasikan cara-cara dalam mana perubahan-perubahan lingkungan ekonomi, teknologi, social/budaya, dan politik dapat secara tidak langsung mempengaruhi organisasi. Di samping itu perusahaan perlu mengidentifikasikan lingkungan lebih khusus, yang terdiri dari para penyedia, pasar organisasi, pasar pesaing, pasar tenaga kerja, dan lembaga-lembaga keuangan, dimana  kekuatan-kekuatan ini akan mempengaruhi secara langsung operasi perusahaan.

Langkah 4: Analisis internal perusahaan –  kekuatan dan kelemahan organisasi. Analisis ini dilakukan dengan memperbandingkan profil perusahaan dan lingkungan eksternal.

Langkah 5: Identifikasi kesempatan dan ancaman strategic. Identifikasi tujuan dan strategi, analisis lingkungan, serta analisis kekuatan dan kelemahan organisasi di padukan dalam langkah ke-5, penentuan berbagai kesempatan yang tersedia bagi organisasi dan ancaman-ancaman yang harus di hadapinya. Berbagai kesempatan dan ancaman ini dapat ditimbulkan oleh banyak faktor, antara lain perkembangan teknologi, perubahan kondisi pasar, perubahan politik, atau prilaku konsumen.

Langkah 6: Pembuatan keputusan strategic. Langkah selanjutnya mencangkup identifikasi, penilaian dan pemilihan sebagai alternatif strategic.

Langkah 7: Pengembangan strategi perusahaan. Setelah tujuan jangka panjang dan strategi dipilih dan ditetapkan, organisasi perlu menjabarkannya kedalam sasaran-sasaran jangka pendek (tahunan) dan strategi operasional. Tujuan dan strategi umum di terjemahkan dan diperinci menjadi berbagai strategi, kebijaksanaan dan taktik (rencana, program dan anggaran) operasional pada masing-masing bidang fungsional organisasi.

Langkah 8: Implementasi strategi, yang menyangkut kegiatan manajemen untuk mengoperasikan strategi. Implementasi berarti peletakan strategi menjadi kegiatan. Implementasi melibatkan penugasan tanggung jawab atas sukses semua atau sebagian strategi kepada karyawan yang sesuai, diikuti dengan alokasi sumber daya yang dibutuhkan.

Lima variabel yang biasanya merupakan faktor-faktor kritis implementasi strategi: tugas, orang, struktur, teknologi, dan system balas jasa. Keberhasilan implementasi strategi-strategi perusahaan mensyaratkan bahwa metoda-metoda implementasi yang dirancang dan dikelola akan menjadi efektif bila perusahaan mampu mengintegrasikan faktor-faktor tersebut secara efisien.

Langkah 9: Peninjauan kembali dan evaluasi. Proses ini sering disebut “strategic control”. Setelah strategi diimplementasikan, manajer perlu senantiasa memonitor secara periodik, atau ada tahap-tahap kritis untuk menilai apakah organiasi berjalan kearah tujuan yang telah ditetapkan tau tidak.

Kebaikan dan Kelemahan Perencanaan Strategik

Kebaikan. Kebaikan utama perencanaan strategic adalah dalam memberikan pedoman yang konsisten bagi kegiatan-kegiatan organisasi. Dengan mempergunakan perencanaan strategic, para manajer akan memberikan kepada organisasi tujuan-tujuan yang dirumuskan secara jelas dan metoda-metoda bagi pencapaian tujuan-tujuan tersebut. Jadi, Organisasi mempunyai sasaran dan pengarahan jelas. Disamping itu proses perencanaan strategic, membantu manajer mengantisipasi masalah-masalah sebelum timbul dan menanganinya sebelum menjadi lebih berat[4].

Kebaikan penting perencanaan strategic lainnya adalah membantu para manajer dalam membuat keputusan. Perencanaan strategic juga meminimumkan kemungkinan kesalahan, karna tujuan atau sasaran dan strategi dirumuskan dengan sangat cermat.

Kelemahan. Kebaikan diatas dapat tercapai sepenuhnya bila organisasi melakukannya melalui proses perencanaan strategic fomal. Kelemahan utama perencanan strategic formal adalah bahwa hal itu memerlukan investasi dalam waktu, uang dan orang yang cukup besar. Dalam banyak organisasi perencanaan strategic memakan waktu bertahun-tahun agar berfungsi dengan lancar, sehingga dapat kehilangan kesempatan[5].

Di samping itu, penetapan dan pemeliiharaan suatu system formal melibatkan banyak biaya. Sebagai contoh, biaya-biaya riset pasar, survey, dan penyusunan model yang sering menyangkut biaya kegiatan-kegiatan pemrosesan data yang mahal, biaya-biaya latihan dan penggajian para perencana serta para manajer divisional dan fungsional yang terlibat dalam proses. Oleh karna itu, organisasi-organisasi kecil sering tidak mampu untuk mengembangkan program-program perencanaan strategic.

Kelemahan selanjutnya adalah bahwa perencanaan strategic kadang-kadang cendrung membatasi organisasi hanya terhadap pilihan yang paling rasional dan bebas resiko. Para manajer belajar untuk mngembangkan hanya terhadap strategi dan tujuan yang dapat lolos dari analisis terperinci proses perencanaan. Kesempatan-kesempatan menarik yang mempunyai derajat ketidakpastian tinggi atau sulit dianalisis dan dikomunikasikan akan dihindari, diabaikan, atau disingkirkan.

Perbedaan Perencanaan Strategis dengan Perencanaan Operasional

Perencanaan Strategik tidak hanya merupakan kegiatan perencanaan suatu organisasi, tetapi perencanaan strategik lebih merupakan salah satu peranan manajemen yang paling kritis. Sedangkan perencanaan yang dilakukan pada tingkatan bawah disebut perencanaan operasional (operatioanl planning), yang memusatkan perhatiannya pada operasi-operasi sekarang dan terutama berkenaan dengan efisiensi, bukan efektifitas. Perbedaan pokok antara perencanaan strategik dan operasioanal dapat di ringkas dalam tabel berikut:

Tabel Perbandingan antara Perencanaan Strategik dan Perncanaan Operasional.

[1] Manajenen, oleh Dr. T. Hani Handoko, M.B.A., 2014, BPFE-YOGYAKARTA.

[2] Wikipedia.org,

[3] George A. Steiner dan John B. Miner, Management Policy and Strategy, Macmillan, New York, 1977. Halaman 7.

[4] James A.F. Stoner, op. cit., halaman 124-125.

[5] James A.F. Stoner, op. cit., halaman 124-125.